“要出海，更要全球化”。
在蘇商出海俱樂(lè)部的沙龍上，一位制造業(yè)企業(yè)家如是強(qiáng)調(diào)。
后疫情時(shí)代，全球化和出海的邊界正在日趨模糊。
國(guó)際地緣政治博弈加劇
美國(guó)企圖將美中關(guān)系推向“新冷戰(zhàn)”，此舉無(wú)疑給全球穩(wěn)定與發(fā)展帶來(lái)不確定性。
經(jīng)濟(jì)全球化遭遇逆流
反全球化的呼聲，反映了經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不足，值得我們重視和深思。
全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈格局重塑
供應(yīng)鏈的多元化布局，正從曾經(jīng)的“ All-in中國(guó)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊?guó)+N ”。
“近岸外包”與“友岸外包”，正在推動(dòng)?xùn)|歐和墨西哥等國(guó)家與區(qū)域的貿(mào)易增長(zhǎng)。
伴隨著跨境電商裹挾而來(lái)的紅利，小業(yè)主而不是大企業(yè)先帶著新產(chǎn)品“卷”到了海外；新產(chǎn)品、新模式、新供應(yīng)鏈和配套服務(wù)的匹配，帶領(lǐng)著行業(yè)趨勢(shì)的變更：大企業(yè)從戰(zhàn)略層面希望全球化，而不僅僅是一部分業(yè)務(wù)上的出海。
正如所有平臺(tái)的更替一樣，橫沖直撞的出海已經(jīng)被更加戰(zhàn)略化、體系化、精細(xì)化的深度全球化替代，企業(yè)正面臨著嶄新的戰(zhàn)略規(guī)劃——
直面海外本地市場(chǎng)，積極擁抱文化差異，將自身真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集中國(guó)總部，和海外本地管理能力、海外運(yùn)營(yíng)實(shí)力的全球化企業(yè)，深耕各個(gè)區(qū)域的本地市場(chǎng)，開(kāi)始提供不僅僅是產(chǎn)品，而是包含服務(wù)和品牌價(jià)值的完整價(jià)值鏈。
這也是蘇商決定在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，推出全球CEO領(lǐng)袖營(yíng)的關(guān)鍵原因。
關(guān)心企業(yè)所關(guān)心，痛企業(yè)所痛，抱團(tuán)迎接全球化對(duì)我們的新召喚。
資金缺乏，海外人才招募難，產(chǎn)品知名度低，品牌影響力弱……都使中小企業(yè)出海之路走得異常艱辛。
反觀全球，日本領(lǐng)先中國(guó)的30年，只做了一件事：全球化；歐美則更早地，一直對(duì)全球化進(jìn)行著積極地探索，從大航海時(shí)代，到工業(yè)革命，到兩次世界大戰(zhàn)……幾乎所有人們耳熟能詳?shù)臍v史事件里都包含著全球化的影子。
蘇商會(huì)長(zhǎng)俞文勤在大量對(duì)企業(yè)的訪談中指出，要成為全球化企業(yè)，蘇商企業(yè)家們要想清楚幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
闖去哪，如何選擇市場(chǎng)；
怎么去，規(guī)劃不同市場(chǎng)的進(jìn)入形式與節(jié)奏等；
怎么贏，怎么發(fā)揮企業(yè)本來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、并在新興市場(chǎng)挖掘新的潛在優(yōu)勢(shì)；怎么通過(guò)高端價(jià)值鏈，探索并創(chuàng)新產(chǎn)品，令企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)……
而具體來(lái)說(shuō)，蘇商企業(yè)在全球化進(jìn)程中，則必須回答好這六個(gè)問(wèn)題：
1.全球化戰(zhàn)略定位和進(jìn)入策略：企業(yè)需明確在全球市場(chǎng)的定位，制定適合的進(jìn)入策略，如直接出口、合資合作或獨(dú)資建廠。面臨不同國(guó)家文化差異、市場(chǎng)接受度等挑戰(zhàn)，需靈活調(diào)整策略以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)。
2.貿(mào)易鏈與供應(yīng)鏈的全球范圍重構(gòu)：企業(yè)需優(yōu)化全球貿(mào)易鏈，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。涉及跨國(guó)物流、倉(cāng)儲(chǔ)管理、海關(guān)合規(guī)等，任何環(huán)節(jié)中斷都可能影響運(yùn)營(yíng)，需具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力。
3.海外合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)防控能力：不同國(guó)家法律法規(guī)、稅收政策各異，企業(yè)需確保海外運(yùn)營(yíng)合規(guī)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，避免法律糾紛和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4.國(guó)際化產(chǎn)品力與品牌力：產(chǎn)品需符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，滿足不同市場(chǎng)需求。同時(shí)，打造國(guó)際知名品牌，提升產(chǎn)品附加值，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
5.海外本土人才管理能力及組織配套：企業(yè)需要招募并管理當(dāng)?shù)厝瞬牛瑯?gòu)建多元文化團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，完善組織架構(gòu)，確?？缥幕瘻贤槙?，提升決策效率。
6.海外本土生態(tài)圈融入與資源調(diào)動(dòng)：融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)圈，建立合作伙伴關(guān)系，共享資源。利用政府支持、行業(yè)協(xié)會(huì)等渠道，調(diào)動(dòng)各方資源，助力企業(yè)海外發(fā)展。
針對(duì)這些問(wèn)題，蘇商學(xué)院聯(lián)合全球四大頂尖商學(xué)院，給出了我們自己的答案（部分觀點(diǎn)呈現(xiàn)，信息已脫敏）：
產(chǎn)能溢出是一個(gè)歷史發(fā)展的必然現(xiàn)象，其方向要么是向西方國(guó)家擴(kuò)展，要么是沿著“一帶一路”倡議推進(jìn)。不同的企業(yè)，不同的產(chǎn)品，不同的模式以及不同的供應(yīng)鏈，往往要選擇不同的方向；現(xiàn)階段東南亞地區(qū)為銷往歐美的企業(yè)提供了快速發(fā)展的空間，而歐美成熟的營(yíng)商環(huán)境則仍然歡迎新產(chǎn)業(yè)，也能為新興行業(yè)的研發(fā)保駕護(hù)航。
確立目標(biāo)市場(chǎng)的首要核心是評(píng)估企業(yè)自身能力，并解決企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)站穩(wěn)的連帶因素。對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)研是其中必不可少的一環(huán)，這可以幫助企業(yè)識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)需求。此外，品牌立足也是企業(yè)產(chǎn)品全球化的重要環(huán)節(jié)，選擇本地的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以縮減文化差異帶來(lái)的全球化阻力。進(jìn)入海外市場(chǎng)之前，實(shí)地考察是必不可少的環(huán)節(jié)，它能大大降低試錯(cuò)成本。
目的地合伙和戰(zhàn)略先行是大大降低試錯(cuò)成本的方式；戰(zhàn)略到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)后，先尋求本地合作，再使組織到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)，是企業(yè)全球化較為低成本、穩(wěn)健的嘗試方式。
為了解決蘇商企業(yè)家在全球化過(guò)程中面臨的問(wèn)題，蘇商學(xué)院聯(lián)袂四大全球頂尖知名商學(xué)院，20位國(guó)際頂級(jí)商學(xué)專家學(xué)者，集20大全球化標(biāo)桿企業(yè)，專注提升企業(yè)CEO三力，賦予CEO更廣闊的國(guó)際視野、更豐富的前沿技能和更高端的全球戰(zhàn)略，幫助他們從容應(yīng)對(duì)當(dāng)前多變的商業(yè)環(huán)境，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化布局，尋找新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。
