蘇州——夢想開始的地方
作為一個立足蘇州20年的江西人，黃建勇最初并沒有選擇在蘇州打拼。
像許多懷揣夢想的年輕人一樣，黃建勇在青春歲月里，毅然決然地背起行囊，踏上了異鄉之旅，闖蕩上海、廣州、深圳這些繁華都市，渴望尋求一片屬于自己的廣闊天地。
理想很美好，但現實很骨感，甚至殘酷。
黃建勇初到廣東,不幸落入黑工廠的魔爪，沒日沒夜地在流水線上工作，險些喪命，拼命掙扎才僥幸脫離苦海；輾轉到上海，又受到當地人的排外，難以立足。用黃建勇的話說，這些城市似乎與他無緣。
正如命運的蹺蹺板，一方失衡的同時，也會偏向另一方。經過幾年的摸爬滾打，黃建勇賣起了家鄉的土特產。一次偶然的機會，他輾轉來到了蘇州。
黃建勇驚喜地發現，蘇州不僅城市美麗，人非常友好，還擁有繁榮的土特產市場。在蘇州賣土特產的一年半時間里，黃建勇的土特產賣得風生水起，他把蘇州稱為自己的“幸運之城”。
土特產生意做得越好，對物流的依賴就越大。很快，黃建勇意識到，將江西老家的土特產運輸至蘇州的成本高昂，這筆開支甚至有蠶食掉銷售土特產所得利潤的風險。
挑戰，也意味著機遇！黃建勇決定轉換方向，投資物流領域，做物流生意。這樣，黃建勇不僅可以賺土特產的錢，還能發展自己的物流事業。
萬事開頭難。1999年，黃建勇在蘇州創立了物流公司。說是物流公司，其實就他一個“光桿司令”，除了勇氣和看好物流未來的堅定信心，他幾乎一無所有——“一沒資源，二沒人脈，三沒渠道”。
回首那段一個人闖蕩物流江湖的歲月，黃建勇說，“我很幸運”，因為他的真誠和靠譜，讓他總能“絕處逢生”。
他的老家江西撫州有豐富的土特產資源，依靠土特產出外謀生的老鄉很多。每當老鄉們在蘇州銷售完江西的土特產返回家鄉，苦于找不到蘇州的優質產品時，他經常挺身而出，為他們牽線搭橋，有財大家發。久而久之，找他幫忙的人越來越多，做中介貿易的同時，就能不斷“挖掘”潛在的物流信息。
黃建勇的第一個客戶是做大理石切割機的。當時，蘇州的切割機生意很火爆，恰逢此時，市場對切割機的需求激增，黃建勇算是趕上了第一個風口。借助這股熱潮，他在一年內實現了超過2000萬的營業額。
在隨后的合作過程中，黃建勇提供的服務比同行更為周到細致。為了讓客戶沒有任何后顧之憂，每當物資發運，他幾乎每次都親自到現場指揮員工，將服務做到極致。這種老板親力親為的模式贏得了客戶的深厚信任，也為他帶來了忠實的客戶群。
繼而，資源有了，車隊也有了，黃建勇再通過企業搭建上游客戶，將上游客戶廠家的貨源納入其中，并從中獲得了一定的經濟收益。慢慢地，他的經營策略變得越來越清晰，生意也隨之興隆起來。
在蘇州這片福地上，注定有屬于黃建勇的一番天地。
熬過三次顛覆性革命，獲得三次重生
物競天擇，適者生存。在時代的洪流中，并非每個人都能幸運地存活下來。
企業發展亦是如此。在企業發展進程中，也難免會遇到行業變革期，黃建勇就經歷了從個體戶時代、公司化運營時代到智能化時代的轉變。
之所以能夠活下來，還能活得好，黃建勇有一套他自己的邏輯法則。
個體戶時代，生意靠信任
黃建勇說，個體戶時代，一個人就是一個團隊。在互聯網通訊尚不發達的年代，運輸一批貨物，需要長途跋涉，幾乎等同于將命運交付給他人，司機的行蹤無法通過遠程監控得知。
所以在這期間，他擔任了車隊間聯絡的中介角色，親自參與裝卸貨物的現場工作。這樣不僅可以發現問題，也能洞察到潛在的機遇。他相信，當客戶目睹老板親臨現場時，他們將更加信任，并愿意將項目托付給他。
這份信任是黃建勇的底氣，也是他能夠游刃有余掌握生意的“王牌”。
公司化時代，生意靠運營
在公司初創期，公司規模比較小，許多客戶在跟黃建勇合作的同時，也在跟其他公司合作。小公司如何才能搞定大生意？黃建勇苦思破局之策。
為了確保業務的穩定發展并能吸引到長期客戶，黃建勇選擇與實力雄厚的國企合作，帶領團隊協助國有企業開展業務，而國有企業則將部分客戶轉包給他們。通過這種合作模式，雙方共同承擔風險，實現利益共享，從而形成了類似股份制的默契合作。
生意越做越好，黃建勇還開創了一項精細化服務——設立客服部門，通過傳真或者短信的方式，每天早上9點前主動告知客戶貨物的狀態信息。黃建勇說，算起來，他當時是蘇州乃至整個長三角地區首個成立客服部門的物流企業。而且，他還是民營企業中較早成立黨支部的公司之一，這在物流行業中是十分罕見的。
采用這種方式，黃建勇邁入了一個新時代，開啟了一種全新的發展模式，在巔峰時期，公司經營規模達到了三四千萬，甚至五六千萬。自此，黃建勇的大生意模式正式開啟。
智能化時代，生意靠“集約”。
如果說小生意靠拼，那么，大經營就要靠“智”了。黃建勇覺得，智能化時代是一個充滿挑戰的時代，如果說過去的生意是一個底層邏輯的操作，那智能化時代就要圍繞著“集”這一核心去思考。若想實現億元規模的飛躍，就必須采取全新的策略。若要專注于“集”，如何實現集約？又應該集中哪些要素？這是黃建勇持續深思的問題。
在智能化時代背景下，為了吸引人才、降本增效，突破發展瓶頸，適應新時代要求，黃建勇選擇采取兩種策略，雙管齊下。
一方面，他選擇與實力雄厚的團隊合作，整合財務、運營、數據、客戶和服務等領域的優質資源，實現優勢互補和協同效應，打造出具有市場競爭力的智能化團隊。
另一方面，實行系統化管理，利用自研軟件系統，免費供同行使用。公司發展過程中，黃建勇選擇在保持公司獨立性的同時，合并兩家公司的資源，增強企業實力，實現降本增效。這種方法使晟際集團的利潤率可達30%至40%，遠高于單獨經營。
黃建勇堅信，集約化程度越高，所釋放的能量也就越強大。他說，即便面臨物流部門虧損，集團依然能夠保持盈利，因為晟際集團的策略是擴大主營業務，增強市場競爭力，追求更深層次的利潤。
做企業要務實，離不開“三板斧”
回顧三次革命性的改革，黃建勇采取的方法截然不同，但有三個共同點，可以稱其為“三板斧”。
一是提前布局，這是黃建勇走的最妙一步棋。以數字化領域的經驗為例，黃建勇從5年前開始就在布局這一領域。他深信，如果自己沒有提前布局和預判，而是等到最近一兩年才開始考慮，晟際集團將難以跟上行業發展的步伐，錯失良機。
因此，黃建勇一直堅信，許多變革需要提前布局，如果領導者缺乏預見能力和判斷力，當集團需要轉型或改變時，將無法及時應對，市場和份額將逐漸被他人蠶食。
二是堅持創新。無論企業處于哪個發展階段，黃建勇始終將創新視為企業進步的重中之重。他采納了“螞蟻雄兵”式的集思廣益創新策略，鼓勵團隊內部每個月至少要出一個新點子，“無論是在管理層面還是操作層面，即使有些想法無法立即實施，哪怕是天馬行空，也要勇于提出新的創意。”
為了切實執行創新策略，黃建勇直接采用現金獎勵，如果員工的“新點子”被公司采納，將當場發放現金獎勵，金額從200到2000不等。
曾有一位司機提出了一項建議，極大地改善了晟際集團的運營。過去，晟際集團司機的工資是按月結算的，現在改為按趟計費。例如，司機跑一趟廣州的收入是固定的，運輸途中確保司機強制休息，以保障安全。這種按趟計費的方式顯著提升了員工的工作效率，并簡化了團隊管理，減少了管理成本。黃建勇也如約對這位司機進行了現金獎勵。
三是重視企業文化建設。“共享、共贏、共建命運共同體”，這是晟際集團的企業文化核心價值觀，黃建勇認為，企業文化的建設離不開三個元素：誠信、學習和悟道。
誠信乃商業成功之根本。他說，晟際集團自小規模經營起家，之所以能夠蓬勃發展，是因為公司始終堅持誠信原則，從而獲得了客戶的信賴。信任從何而來？就是“說到做到”，而且一定要用合同來確保“承諾的實現”，即便在公司面臨資金緊張的困境時，公司依舊承諾并確保按時向客戶支付款項，從而鞏固了與上下游合作伙伴的信任關系。黃建勇堅信，誠信必須通過兌現承諾來體現，少用套路，這將為公司贏得更廣泛的客戶認可及更多的發展機會。
除了誠信，學習是個人和企業成長的關鍵。黃建勇認為，在個人層面，熱愛學習的人會逐漸充實自己，最終可能成長為巨人；而不學習則無法實現提升，未來可能會變得暗淡。在企業層面，學習同樣至關重要。就他而言，個體戶容易陷入獨斷專行、閉門造車的困境。在公司化改革的過程中，黃建勇坦言他曾經忽視了團隊建設，導致管理失控和利潤下滑。
通過學習和求教，他意識到公司與個體戶之間最大的差異，在于團隊合作能更有效地進行風險管控。團隊合作需要成員之間的分享、討論和策略制定，而構建團隊的核心在于架構和體系。一個良好的架構能夠孕育出高效的體系，從而使公司真正地建立起來。
學而不思則罔，思而不學則殆。黃建勇在構建企業文化時，將“悟道”視為一個關鍵要素。在學習經營企業的過程中，他認為不僅要掌握知識，更要領悟其精髓；正如烹飪中火候的掌握至關重要，悟性是學習過程中的靈魂。學固然重要，但悟更重要，悟不到則白學，反成執念桎梏。
他深信，在經營企業時，只有真正領悟其中精髓，才能經營好企業。
